陆海波

　　摘  要：

　　根据《江苏省律师执业与生存状况调查报告》，有接近一半的律师愿意将所在的律师事务所改造成公司制律师事务所。这与合伙所普遍存在的规模较小、组织松散、营销薄弱、缺乏鲜明企业文化、服务特色模糊不无关系。笔者所在的律师事务在公司化运营方面摸索多年，积累了一定的经验，该文尝试着结合实践对律师事务所公司化经营模式做简要梳理。

　　关键词：律师事务所；公司化；实践

　　一、传统经营模式存在的主要问题

　　目前律师事务所主要表现为三种体制：合伙所、个人所与合作所，其中合伙所占绝大多数。所谓传统经营模式主要是指组织结构松散，业务上各自为战，配合较少，报酬按业务收费的比例提成，无获不得，律所的发展缺乏长远的发展战略规划、团队的协作与专业分工。该模式下律所运作的主要问题是凝聚力不够，同事之间容易产生矛盾。究其缘由有五个方面：一、对律所的远期发展目标缺乏一致性意见[虽然是直接引用《江苏省律师执业与生存状况调查报告》一般不能更改原文，但是个人认为原文缺宾语，语义不完整。]；二、对律所的分配体制等管理机制有不同的想法，利益存在冲突；三、因业务类型不同而产生机制上的碰撞；四、收入差距大，人员水平不够平衡；五、不愿在律所管理上投入精力，不注重合作。种种矛盾束缚了律师的发展，让众多的年轻律师对律所的公司化经营充满期望。（详见江苏省律师协会2010年版《江苏省律师执业与生存状况调查报告》）

　　二、公司化经营模式的优越性

　　公司化经营的优越性主要表现在以下几个方面：

　　（一）有利于引入现代企业制度。公司化经营虽然尚不能改变律所的合伙制（或合作、个人）性质，但完全可以借鉴现代企业制度所具有的优点，强化对律所的科学管理，使管理职业化、专业化，提高管理的层次与水准，有利于树立服务品牌，使律所高效率运转与扩张。同时，公司化运营不仅有利于调节内部责、权、利关系，而且能够组织协调律所的整体行动，参与市场竞争。

　　（二）有利于专业化分工，鲜明律所特色。公司化运营可以举全所之力专攻某一项法律服务领域，确立自己的专业优势。各自为战只能什么都做，其结果也只能是什么都没有优势；即便是律所规模较大、人数众多，宣传起来也会因为缺少主打特色而无法令人印象深刻。公司化经营则不然，专业优势的形成，意味着核心竞争力的确立，凭借专业信誉辐射传统业务，最终将律所做大做强。

　　（三）有利于年轻律师的快速成长，形成人才梯队的良性发展。律所公司化运营并形成专业特色以后，在服务市场的占有率上相对处于领先地位，案源有了一定的保障，这就为年轻律师的成长建立了良好的平台。年轻律师不用为寻找案源费心劳神，可以有很多的实践机会，而且在实践中有经验丰富的成熟律师的指导，有效提高工作效力。此外，在进修培训环节，不仅可以利用自身的学习研讨机制，还可以送出去接受名师专家的指点。年轻律师的成长不断地为律所输送活力，使律所人才辈出后继有人。

　　（四）有利于降低律师执业风险，增强同行竞争能力。尽管对于合伙所而言，公司化经营仍是由合伙人按照合伙形式对律所债务依法承担责任，但律所通过公司化经营完善内部管理和壮大经营规模，不断提高经济效益，增强综合实力，极大提高了整体的抗风险能力，从而降低了律师个体的执业风险，使律师们能够全身心地投入到工作中去。整体的强大，个人的努力，自然在同行业竞争中处于有利地位。

　　三、立泰的公司化运营实践

　　立泰律师事务所在成立伊始就确定了走公司化运营之路，多年的探索与坚持，领略到了公司化运营给律所带来的别样风景。

　　（一）公司化架构：律所在以合伙人为核心的基础上，引入股东机制，使核心层人员的责、权、利更加明晰，便于律所的科学化管理。同时不限制股东层人数，为年轻律师留下了发展空间，激励作用明显。股东层下设立管理部、诉讼部、非诉部、综合业务部与财务部，部门间分工明确，各司其责又互相配合。从基层后勤到业务合伙人设定数十个岗位和级别，根据能力每年进行考评，级别不同，责任不同，薪资待遇也随之不同，不论资排辈，不以学历资历为限制，通过实践培养与检验人才。为总体把握业务质量，创造性地设立了技术总监岗位，形成了完整的业务与行政管理体系。

　　（二）专业管理团队和先进的软件管理模式：律所的日常运行由管理部负责，从人才的引进与管理到客户反馈意见的收集与消化以及律所品牌的宣传与推广，全部由专业管理人员统筹处理。不仅让合伙律师们从繁琐的非法律事务中解放出来，还因为管理的专业化，提高了效率，保证了良好的律所运行状态。

　　律所将软件管理引进到事务所日常管理中来，管理范围涵盖了所务、律师、客户、业务、财务、事务、法务；软件以业务管理为基础、工作流程为主线，实现律师事务所办公自动化；围绕案件，全面整合律师、财务、联系人、案件进展、归档等所有相关信息。安排案件的流程，并对办理结果进行监督。同时软件提供应收账款功能，可以查询所有案件未结的应收款，便于通知催收，避免遗漏减少坏账，有效控制业务收款。软件自动搜索业务情况进行分析，管理员可以时刻避免业务冲突现象的出现，软件内设置了律师常用法律法规，文书格式参照。 全面与办公软件整合，为律师搭建了一个电子化办公平台。

　　（三）公司化薪酬体系：薪酬制度是公司化运转的核心制度，全体工作人员根据公司化管理的要求获得和岗位、工龄等不同因素对应的职级与职位，并对应不同的固定薪酬基数，给予有能力人员透明化的晋升渠道。特别是对年轻律师，度身定做完整的职业生涯规划，使其有良好的愿景，并与事务所的发展相契合。

　　每月律所和部门均有业绩目标，完成和未完成均有不同的业绩考核方案，管理部门根据制度进行每月绩效奖金的分配。各个成员除有业绩考核外，还有业务能力的考核，根据客户、主管、同事的互相评定每月打出不同的考核分数，并按照规定在年底根据目标完成情况和自身年度表现，进行年终考核，该考核与来年的薪资级别挂钩，成为人员晋级或末位淘汰的直接依据。

　　公司化薪酬体系运行后，薪资结构透明公开，部门主管迅速成为把握业务、进行部门人员管理的中坚力量，原本管理层的责、权、利快速分流至主管人员，充分调动了人员的积极性。使得管理层的精力解放出来，大量投放至业务拓展、人才培训和客户体验等重大事务上。

　　（四）专业化发展方向：与公司化经营模式相适应，立泰所选择了走专业化发展道路，放弃全面开花的业务模式，专以金融法律服务业务为主要方向，自1994年本所合伙人律师与交通银行苏州分行开始了和金融机构的合作，其后依靠制度的不同拥有了持续良好的服务能力，完全公司化、团队化、专业化的特色运营模式使得客户满意度一直保持优良，由此也扩大了服务金融机构的广度和深度，从点到线到面，目前成为了苏州服务金融机构数量最多的律师事务所，客户中包括16家商业银行、四大国有资产管理公司与10家小额贷款公司。同时也是苏州提供金融服务范畴最广的律所，服务领域包括银团贷款、保函、非标协议、尽职调查、诉讼等，虽然不是苏州最大的律所，却是目前苏州金融领域服务人数最多、服务时间最长的专业化律师事务所。

　　专业化的衍生效果也逐年得以显现，其他传统业务也随着金融法律服务业绩的增长而增长。目前，金融业务与其他综合业务基本上平分秋色，各占半壁江山。

　　四、体会与展望

　　几年的探索与实践，深深的体会到如果要保证律所的公司化运营模式能够顺畅运行，至少要具备这么几个条件：

　　（一）稳固的核心层与稳定的中坚力量。核心层主要指股东，股东们必须具有相似的办所理念，认同所有权与经营管理权的分离对律所发展的意义。中坚力量是拥有一定数量的骨干律师，是律所发展不可或缺的人力资源，决定着律所的生存与发展。律所的资产主要是无形化资产，更多地取决于知识资本，尤其是人力资源的开发与管理。

　　（二）独树一帜的专业化方向。专业化所形成的专业领域的比较优势，会源源不断地带来厚实的客户资源，进而达到业务的批量化与循环再生。没有稳定的案源，再高超的技能也无所依附，专业化技能提高品牌形象，催生案源；案件的磨砺提升办案技能，促进专业；互为依赖相得益彰。

　　（三）雄厚的资本支持。公司化经营集中力量办大事的模式决定了必须拥有雄厚的资本，在市场的开拓与维护上，缺乏资本总显得力不从心。资本来源开始是股东的投入，以后主要倚重业务收入的提取，这与传统模式不注重积累有着很大的区别，也是公司化运营所体现的优势之一。

　　至于未来的发展方向，公司制律所体制的确立当是大势所趋。现行律所体制下的公司化运营，虽然引入了公司经营模式，但并不能改变合伙人承担的法律责任，这在一定程度上影响了律所内部管理的完善和规模的扩大，制约了律所的发展，期望着公司化经营与公司制性质早日达成高度的统一。

（该论文荣获江苏省律师协会优秀论文奖）